Sturen op medewerkersbeleving: hoe Gemeente Coevorden het aanpakt

De keuze voor 2DAYSMOOD kwam niet alleen voort uit de meting zelf, maar vooral uit de mogelijkheid om medewerkersbeleving structureel te verankeren. De gemeente kan eigen vragen toevoegen en verdiepende metingen afstemmen op actuele thema's, zoals de nieuwe organisatievisie. Belangrijker nog: de resultaten zijn zichtbaar tot op het niveau waarop medewerkers dagelijks samenwerken.

De implementatie werd bewust goed gestructureerd. Een projectgroep met management, OR en HR begeleidde de start. Daarna bleef een begeleidingsgroep periodiek bijeenkomen om resultaten te analyseren en nieuwe verdiepende metingen voor te bereiden. In elk cluster werd een ambassadeur aangewezen. De leidinggevende is verantwoordelijk voor de opvolging, maar de ambassadeur zorgt dat het onderwerp op de agenda blijft.

"Live gaan zelf is niet het probleem, dat lukt iedereen wel," deelt Bas. "De vraag is: hoe houd je het levend? Daar hebben we van tevoren over nagedacht."

De aanpak kreeg een vast ritme. Maandelijks geven medewerkers hun stemming door via een smiley en een open antwoord. Elk voorjaar volgt een korte basismeting met dezelfde vaste set vragen. Zo wordt jaarlijks zichtbaar op welke thema's beter of minder goed wordt gescoord en hoe de scores zich verhouden tot het voorgaande jaar. In het najaar is er ruimte voor verdieping op actuele thema's.

Wat de aanpak in Coevorden onderscheidt, is hoe medewerkersbeleving is verweven in de bestaande overlegstructuur. Op drie niveaus tegelijk. Het directieteam bespreekt elk kwartaal de organisatiecijfers en signaleert excessen, positief én negatief. In de domeinoverleggen (fysiek, sociaal en bedrijfsvoering) bespreken concerndirecteuren en teammanager de cijfers per domein en leren van elkaars resultaten. En in de maandelijkse bedrijfsvoeringsoverleggen bespreekt de HRBP samen met leidinggevende en clustercoördinatoren de actuele cijfers per team.

"Net zoals de financiële cijfers worden ook de MTO-cijfers besproken," vat Bas samen.

Ook de rol van leidinggevenden is daarmee expliciet veranderd. Zij krijgen maandelijks inzicht in hun eigen cluster en zijn verantwoordelijk gemaakt voor de opvolging. HR analyseert en faciliteert, maar het gesprek wordt op de werkvloer gevoerd.

"Leidinggevenden hebben nog meer input om hun werk op te pakken. Ze worden extra gefaciliteerd om hun rol goed in te vullen. Welke leidinggevende wil nou niet maandelijkse inzichten hoe zijn of haar team erbij zit?"

De verandering is op meerdere niveaus zichtbaar. Teams gebruiken de uitkomsten om concrete verbeteringen te bespreken. Geluidsoverlast en drukte in een team leidden tot een open gesprek en uiteindelijk tot andere werkplekken. Een ander team zat een half jaar in een negatieve stemming. Na ingrijpen vanuit het directieteam verbeterde het beeld, waarna medewerkers de meting gebruikten om hun waardering uit te spreken.

Gejanne Hilbrands, ambassadeur en HR-medewerker, ziet dat ook binnen haar eigen cluster terug. "Het draagt bij aan de werksfeer. Je hebt open gesprekken die je anders misschien niet zou voeren. Je weet beter van elkaar hoe iemand erbij zit en hoe je elkaar kunt helpen."

Het thema waardering kwam organisatiebreed terug. Niet alleen in beloning, maar ook in erkenning en doorgroeimogelijkheden. Die inzichten vormen inmiddels concrete input voor het HR-jaarplan: van functiewaardering en beloningsbeleid tot opleidingsaanbod. Daarnaast bezoekt het directieteam nu actief teams om waardering persoonlijk uit te spreken.